Fast Fashion

Uniqlo在台分店開幕當日，除了絡繹不絕的數千個號碼牌人潮，甚至還有一大群倚著隔牆眼巴巴的民眾，此種現象，除了再次說明台灣民眾不怕排隊與愛湊熱鬧的特質，也展現了Uniqlo品牌經營的成果。

全球品牌服飾業長久以來都是歐美的天下，直到日本的迅銷集團將Uniqlo推向世界舞台，才證明了並非只有歐美服飾品牌才可以跨入國際市場。若以社會階層(包括職業、教育程度、所得水準)作為品牌服飾的市場區隔變數，Uniqlo選擇的是競爭十分激烈的Fast Fashion(快速時尚；休閒服飾)。Uniqlo的抉擇當然其來有自，奢侈品往往需要長時間的品牌效應累積以建立其競爭地位，相較於Chanel等品牌，動輒一百年的歷史，年輕的Uniqlo當然要另尋出路，再者，Uniqlo的創辦人柳井正並非設計出身，所以Fast Fashion自然成為Uniqlo的目標市場。


Fast Fashion的概念在90年代時被提出，其奉行90年代的當代管理典範，快速回應(Quick Response；QR)，以西班牙品牌ZARA為例，其觀察Fashion Week的流行趨勢後，快速整合企業的設計與生產部門，並在”短時間”內即推出服飾商品，且在行銷上以”低價”的策略創造大量的購買，當經濟的隨波逐流效應產生後，遂引發另一股從眾的消費行為，Fast Fashion於是達成。

Fast Fashion是一種有趣的現象，跟Fast Food相比，速食的推出給予消費者的益處在於可以減少取餐的等待時間，然而，現今的速食對許多消費者來說，已非單純地是省時的選擇，而是成為一種飲食習慣。相似地，Fast Fashion讓消費者很快地得以貼近時尚，但更重要的是，其扭轉了原本時尚等同於高價的既定印象，然後，在時間的催化下，Fast Fashion對消費者來說就慢慢地演變成一種衣著的風格，強化了Fast Fashion市場的穩固性。

Uniqlo的崛起讓我聯想到TOYOTA成為全球汽車龍頭企業的過程，靠著TPS讓低價與高品質得以兼顧，TOYOTA WAY更成為新一代的管理典範。Uniqlo則運用美國服飾品牌GAP所提出的SPA(製造商直營零售)模式，以品牌為核心進行產業鏈垂直整合，並提出獨特的匠計畫對上游原料與製造的中國廠商進行品質輔導與監督，著名的例子是售價只要同業十分之一的喀什米爾毛衣。高品質向來是日本企業的優良形象，現今Uniqlo挾著這股優勢在服飾產業向著ZARA、H&M、GAP提出挑戰，正如同當年豐田挑戰通用與福特一般。


當然在Fast Fashion市場裡奮鬥也有危險存在，還記得我從小穿到大的兩隻腳丫襪子，竟然會被媽媽勸告說若是跟朋友一同出門，就不要穿，太俗了。Hangten來台已近20個年頭，連外勞都是人人一件Hangten的現象，一方面證實其大眾化的成功，但同時也造成品牌使用者間的敵對性，導致品牌價值的稀釋。面對此疑慮，Uniqlo提出的no name設計也許不失為一帖良藥，Uniqlo希望消費者購買其商品不是為了標誌，而是回歸到商品所賦予的品質與機能。

近來，一家新的台灣自有品牌lativ也加入了Fast Fashion的戰局，打著國民品牌的口號，其特殊之處在於並無實體店面，而是透過網路打廣告與銷售交易，省下的成本漂亮地反映在相當的誘人的價格上。筆者上星期到清境遊玩，竟然在一個景點裡發現三位民眾(包括筆者本人)穿著同樣的lativ典藏真愛Tee，驚訝之餘，又不免想起撞衫是時尚的噩夢這說法。然而，當消費者覺得照片上穿著這件衣服的自己還不錯看的時候，市場就持續存在。筆者希望看到的是，Fast Fashion市場的高度競爭除了引發低價割喉戰讓消費者意外獲利外，也能激發廠商更多的創新，提升Fast Fashion市場的整體價值。